Uma cidade tecnológica é uma cidade inteligente?

Uma cidade com câmeras instaladas em vias públicas e sistemas de reconhecimento facial. Sensores em bueiros para monitorar o nível da água. Serviços públicos que podem ser solicitados pelo celular. Sistemas de iluminação inteligente distribuídos pelo território.
Todos esses recursos podem tornar uma cidade mais tecnológica. Mas isso basta para torná-la inteligente?

A resposta está menos na quantidade de tecnologias instaladas e mais no que a cidade consegue fazer com elas. Dados interpretados e combinados a outras evidências podem ajudar a compreender problemas urbanos, definir prioridades e orientar decisões adequadas à realidade de cada território.

Um sensor instalado em um bueiro, por exemplo, pode emitir um alerta quando o nível da água atinge determinado limite. Com essa informação, a gestão pode interditar uma via, redirecionar o trânsito ou retirar pessoas de áreas vulneráveis. Os registros acumulados ao longo do tempo podem revelar padrões, indicar áreas recorrentes de alagamento e orientar ações preventivas.

O valor do sensor, portanto, não termina na medição do nível da água. Ele aparece quando a informação produzida ajuda a decidir e agir, e quando os resultados dessa ação são avaliados.

É aí que está uma das diferenças entre uma cidade tecnológica e uma cidade inteligente.

1. O que significa ser uma cidade inteligente no contexto brasileiro?

O Brasil possui um referencial próprio para essa discussão. A Carta Brasileira para Cidades Inteligentes aproxima duas agendas que precisam caminhar juntas: transformação digital e desenvolvimento urbano sustentável. Construído de forma colaborativa com outras 126 instituições, o documento considera planejamento, inovação, inclusão, governança, redução das desigualdades e uso responsável de dados como elementos da inteligência das cidades.

Essa definição é especialmente importante em um país marcado por diferenças profundas entre seus municípios. População, infraestrutura, capacidade financeira, conectividade e problemas urbanos mudam de uma cidade para outra. Uma solução bem-sucedida em determinado território pode não responder às prioridades de outro.

Piraí, no interior do Rio de Janeiro, ajuda a visualizar essa ideia. O município desenvolveu ao longo dos anos uma estratégia baseada em infraestrutura própria de conectividade e na incorporação gradual de soluções digitais aos serviços públicos. A prefeitura documenta iniciativas como telecentros, sistemas desenvolvidos pela própria administração e prontuário eletrônico integrado às unidades de saúde.

A experiência mostra que inteligência urbana não depende do tamanho da cidade nem de um pacote específico de tecnologias. O ponto de partida está na realidade local e nos problemas que precisam ser enfrentados.

Essa lógica também exige atenção a quem participa da transformação digital. Um serviço totalmente digital pode reduzir deslocamentos, burocracia e tempo de atendimento. Mas eficiência e inclusão não são sinônimos. Sem conectividade adequada, dispositivos, acessibilidade ou familiaridade com ferramentas digitais, uma solução criada para facilitar o acesso pode erguer uma nova barreira.

A própria Carta coloca o acesso equitativo à internet e a redução das desigualdades entre os objetivos da agenda brasileira. Também inclui o desenvolvimento econômico local, a governança de dados e a avaliação contínua dos impactos da transformação digital.

Não existe, portanto, uma receita universal para cidades inteligentes. Existem contextos, recursos, capacidades e problemas diferentes. Antes de escolher tecnologias, o município precisa conhecer seu território, sua população e suas prioridades.

2. Por que o problema deve vir antes da tecnologia?

Imagine que uma tecnologia de ponta seja oferecida a um município com a promessa de tornar o funcionamento dos semáforos mais eficiente. A primeira pergunta poderia ser: “Quanto custa?”. Há duas questões anteriores: essa é uma prioridade para a cidade? Qual problema estamos tentando resolver?

A Carta Brasileira orienta que iniciativas de transformação digital estejam vinculadas às necessidades do território e à estratégia de desenvolvimento urbano sustentável. Isso muda o ponto de partida. Em vez de começar pela ferramenta disponível, começa-se pelo diagnóstico.

Voltemos aos semáforos. Uma cidade pode observar congestionamentos frequentes em determinada região e concluir que precisa controlar automaticamente o tempo dos sinais. Uma investigação cuidadosa, porém, pode encontrar outras causas:

Veículos estacionados irregularmente
Concentração do fluxo nos horários escolares
Desenho inadequado de um cruzamento
Falhas no transporte coletivo.

Essa compreensão também não deve ficar restrita ao olhar da administração pública. Gestores, equipes técnicas, moradores e outros atores do território podem enxergar dimensões diferentes da mesma situação. O que aparece nos registros da prefeitura como demora em um atendimento pode ser percebido pelo cidadão como dificuldade para encontrar informações ou acessar o serviço.

Depois da intervenção, outra pergunta se torna necessária: funcionou?
Se uma alteração na operação dos semáforos tinha como objetivo melhorar a circulação, indicadores anteriores e posteriores podem mostrar se o tempo de deslocamento caiu, se o fluxo melhorou ou se o problema simplesmente migrou para outras vias.

Diagnóstico, implementação e avaliação formam um ciclo. E é nesse ciclo que os dados deixam de ser registros acumulados e passam a sustentar decisões.

3. Dados, planejamento e governança: da informação à decisão

Trânsito, atendimentos de saúde, transporte público, chuvas, iluminação, solicitações dos cidadãos, arrecadação e educação produzem informações todos os dias. Ter muitos dados, entretanto, não significa conhecer melhor a cidade.

Para compreender um congestionamento, por exemplo, um indicador isolado dificilmente será suficiente. Horários de pico, localização, fluxo de veículos, transporte coletivo, ocorrências, eventos e atividades econômicas podem precisar ser analisados em conjunto. As relações entre essas informações ajudam a construir evidências sobre as causas do problema.

Os dados também permitem olhar para frente. Se um município registra períodos recorrentes de escassez de água, informações sobre consumo, disponibilidade hídrica, perdas na distribuição, clima e crescimento da demanda podem ajudar a antecipar cenários. A gestão deixa de atuar somente depois que o problema aparece e ganha elementos para planejar.

Um exemplo recente está em Niterói. Em maio de 2026, pesquisadores publicaram o NetMob26 Dataset, construído a partir de registros operacionais do transporte público do município referentes a março daquele ano. O conjunto integra telemetria GPS dos ônibus, cerca de 7,2 milhões de registros de embarque, informações sobre rotas e pontos, dados meteorológicos, infraestrutura urbana e informações sociodemográficas. Os dados passaram por processos de limpeza e anonimização.

O exemplo é útil porque evidencia a diferença entre coletar uma informação e construir conhecimento a partir dela. Saber onde um ônibus está responde a uma pergunta. Relacionar sua localização ao horário, à demanda de passageiros, ao território e às condições climáticas permite formular outras: onde oferta e demanda estão desalinhadas? Como a chuva altera o uso do transporte? Quais regiões enfrentam maiores dificuldades de acesso?

O dataset, por si só, não prova que essas análises já tenham produzido uma decisão pública em Niterói. Ele demonstra algo anterior e igualmente importante: a integração de fontes diferentes amplia as perguntas que podem ser feitas sobre um problema urbano.

Essa capacidade depende de governança. Quem produz os dados? Quem pode acessá-los? Como são atualizados? Quais informações podem ser compartilhadas? Como preservar segurança e privacidade?

Uma cidade pode possuir milhões de registros e continuar sem compreender seus problemas. O valor surge quando informação confiável é transformada em conhecimento capaz de orientar planejamento, decisão e avaliação.

4. Quando uma cidade funciona melhor, empreender também pode custar menos

Para quem empreende, lidar com o poder público faz parte da rotina em diferentes momentos do negócio: solicitar uma licença, entregar documentos, acompanhar um processo ou buscar uma informação.

Quando essas atividades exigem deslocamentos, filas, documentos impressos e retornos presenciais, há um custo que nem sempre aparece na contabilidade da empresa. Quanto vale uma hora do empreendedor dedicada à burocracia em vez de estar no próprio negócio?

A pergunta ganha peso nos pequenos negócios, em que o proprietário costuma acumular gestão, vendas, atendimento e operação.

Um estudo do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), realizado em parceria com a Prefeitura de São Paulo, mediu os efeitos econômicos da transformação digital de 15 serviços públicos. Nos serviços solicitados por empresas, a redução média do custo unitário das solicitações foi de aproximadamente 67%. A análise considerou componentes como deslocamento, espera, impressões, envio de documentos e outros custos associados ao processo.

Para um pequeno negócio, reduzir deslocamentos e espera libera horas antes consumidas na interação com o poder público. Isso não significa que cada hora economizada se transforme automaticamente em produtividade ou receita. Significa algo mais preciso: tempo e recursos deixam de ser gastos naquela solicitação burocrática e voltam a ficar disponíveis para a empresa.

O estudo encontrou ganhos também para a administração municipal. No conjunto dos serviços avaliados, o custo unitário das solicitações para o município caiu, em média, 39,9%. Após 12 meses, a relação entre investimento e economia gerada foi estimada em R$ 27,10 de retorno para cada R$ 1 investido na digitalização dos 15 serviços analisados.
Há uma ressalva importante: colocar um formulário na internet não significa transformar um serviço.

Um processo pode ser digital e continuar exigindo informações redundantes, etapas desnecessárias e uma navegação difícil. Digitalizar a burocracia não é o mesmo que simplificá-la.

A pergunta, então, muda de “como digitalizar este serviço?” para “este processo ainda precisa funcionar dessa maneira?”

Essa discussão coloca o desenvolvimento econômico dentro da agenda das cidades inteligentes de uma forma bastante concreta. Ele não está restrito às empresas que uma cidade consegue atrair. Também aparece nos custos e barreiras que o território consegue retirar do caminho de quem já empreende nele.

5. Cidades inteligentes também podem criar oportunidades para negócios locais

Há outro lado dessa relação econômica. Para melhorar a mobilidade, reduzir perdas de água, monitorar áreas de risco, digitalizar serviços, aumentar a eficiência energética ou organizar grandes volumes de informações, o poder público precisa de soluções.
Essa demanda pode mobilizar empresas de diferentes áreas:

Software, análise de dados
Geoprocessamento e engenharia
Acessibilidade e energia
Comunicação e design de serviços
Segurança da informação e consultoria.

A agenda de cidades inteligentes, portanto, não pertence exclusivamente às grandes companhias de tecnologia.

Entre as empresas que atuam nesse mercado estão as GovTechs, negócios que desenvolvem soluções para desafios do setor público. Para elas, vale a mesma lógica discutida ao longo deste artigo: partir do problema é mais consistente do que desenvolver uma tecnologia e depois procurar onde encaixá-la.

O Brasil possui um instrumento criado justamente para aproximar problemas públicos e soluções inovadoras. O Contrato Público para Solução Inovadora (CPSI) está previsto no Marco Legal das Startups, a Lei Complementar nº 182/2021. A legislação permite que a administração delimite uma licitação pela indicação do problema e dos resultados esperados, cabendo aos participantes propor diferentes caminhos para solucioná-lo.

Um caso do Rio de Janeiro mostra como esse mecanismo pode funcionar. Em 2023, o Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro (MPRJ) selecionou propostas para seu primeiro CPSI. A startup Aetos venceu desafios relacionados a transações patrimoniais suspeitas e integração de dados para investigações.

A experiência levou ao desenvolvimento da Prisma, plataforma voltada à análise de dados sobre gastos públicos, licitações e contratos. Após o período de desenvolvimento e testes, o MPRJ contratou, em janeiro de 2025, o fornecimento da plataforma por 24 meses. Em 2026, o MPRJ apresentou a ferramenta para apoiar investigações e informou sua expansão para novas áreas da instituição.

O MPRJ é um órgão estadual, portanto o Prisma não deve ser apresentado como um projeto de cidade inteligente. Sua contribuição para esta discussão está em outro ponto: o caso mostra um poder público que apresentou problemas ao mercado e abriu espaço para empresas desenvolverem e testarem respostas.

Essa lógica interessa aos municípios porque o Marco Legal também alcança administrações municipais. Para os negócios, significa a possibilidade de participar da transformação pública não somente como fornecedores de produtos prontos, mas como desenvolvedores de soluções para desafios definidos pelo Estado.

O efeito sobre o desenvolvimento local, porém, não é automático. Empresas do território precisam ter capacidade técnica, conhecer os instrumentos de contratação pública, formar parcerias e transformar problemas em propostas viáveis. Criar esse ambiente aproxima duas agendas que muitas vezes são tratadas separadamente: resolver problemas da cidade e desenvolver capacidade empresarial para solucioná-los.

6. Como começar a construir uma cidade mais inteligente?

Uma cidade não precisa começar por um grande projeto de transformação digital. O primeiro movimento pode ser bem menos vistoso: definir quais problemas são prioritários e onde uma intervenção pode gerar maior impacto.

Mobilidade, saúde, saneamento, resíduos, segurança, desenvolvimento econômico, acesso a serviços e prevenção de riscos apresentam desafios diferentes em cada município. Diagnosticar exige entender as causas, identificar quem é afetado e estabelecer prioridades.

O Sebrae Rio também disponibiliza soluções, conteúdos e ferramentas voltados à gestão pública, que podem apoiar municípios na identificação de desafios e oportunidades para o desenvolvimento local.

O passo seguinte é olhar para dentro:

Quais dados as secretarias já produzem?
Quais sistemas estão disponíveis?
Há informações que poderiam ser integradas?
Quais equipes conhecem o problema?
Universidades, empresas, organizações sociais ou municípios vizinhos possuem conhecimento que pode ajudar?

Em alguns casos, a solução começa pela articulação do que já existe.

Também é preciso estabelecer o resultado antes de escolher a ferramenta. “Instalar sensores” descreve uma ação. “Reduzir o tempo de resposta a alagamentos” descreve um objetivo. Essa diferença permite avaliar depois se a intervenção funcionou.

Quando o problema comportar experimentação, projetos em menor escala podem ajudar a testar hipóteses, identificar falhas e corrigir caminhos antes de uma ampliação. A lógica é simples: testar, medir, aprender, ajustar e decidir se vale ampliar.

A construção pode reunir servidores, população, universidades, empresas e organizações locais, conforme a natureza do desafio. Cada ator conhece uma parte do problema e pode contribuir para enxergar soluções que não apareceriam em uma análise isolada.

E o processo recomeça. Cidades mudam. A população muda. A economia, o clima e as tecnologias também. Uma solução adequada hoje pode precisar ser revista amanhã. Construir inteligência urbana exige capacidade contínua de diagnosticar, priorizar, planejar, implementar, avaliar e aprender.

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