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Muitas empresas fazem um planejamento estratégico (PE) incrível, mas depois falham em conseguir que eles se tornem realidade. Isso acontece porque o planejamento deve ser pensado como parte da execução. E a fase seguinte deve ser encarada como aquela em que o empresário gera a mudança que vai materializar as ideias.

De qualquer forma, se você e sua equipe fizeram o planejamento com profundidade máxima, vocês passaram por dois grandes momentos, independentemente do método utilizado.

No primeiro momento vocês revisitaram criticamente:

• Todos os elementos de identidade;
• A direção estratégica que estavam usando como norte;
• Os espaços estratégicos em que vinham jogando;
• As propostas de valor que vinham utilizando.

Além de também:

• Olhar ao seu redor para ver como está o cenário, como seus competidores estão jogando e quem tem benchmarks interessantes para desafiar ou inspirar vocês;
• Analisar quão bem vinham executando a estratégia anterior e se isto estava realmente gerando vantagens competitivas;
• E avaliar se estavam satisfeitos com o que vinham fazendo.

Já no segundo momento vocês definiram:

• Uma nova inspiração vencedora e as grandes métricas de sucesso;
• Em que campos vão jogar;
• Quais serão suas propostas de valor;
• Que vantagens competitivas vocês desejam possuir;
• Que resultados vão perseguir;
• Quais são as principais mudanças que querem realizar.

Por fim:

• Identificaram os principais gargalos entre vocês e seus objetivos;
• E fizeram uma primeira estimativa de quanto isto vai lhes custar em tempo e dinheiro para realizar.

Depois de trabalhar tanto e tomar tantas decisões, parece que o pior já ficou para trás e que agora é hora de voltar para a vida real e fazer acontecer! Na verdade, não é assim tão simples.

Se o Planejamento Estratégico foi bem feito, a empresa será desafiada a fazer coisas que ela não está realmente pronta para fazer. Ninguém faz um PE para fazer mais do mesmo. Ou pelo menos, não deveria fazer.

Um planejamento é realizado para organizar mentalmente um conjunto complexo de mudanças. O objetivo é que, ao executá-lo, a empresa caminhe solidamente na nova direção escolhida e desenvolva vantagens competitivas que permitam jogar de forma vitoriosa nos espaços que escolher.

Só que isto pede que mudanças aconteçam em diversas dimensões da organização. E elas terão que acontecer de forma sincronizada. É aqui que mora o perigo: na sincronização.

Por isso, o próximo passo depois do plano definido é detalhar até o nível necessário um Portfólio de Projetos que, quando executados correta e sincronizadamente, façam a mudança acontecer da forma mais eficaz e eficiente que podemos realizar com os recursos que possuímos.

Estes projetos podem ser divididos em dois grandes grupos:

1. Projetos que alteram a forma como vamos ao mercado:

• Redesenho dos componentes das propostas de valor;
• Alterações nos componentes que compõem o modelo de negócios;
• Estratégias de marketing e vendas para levar ao mercado as novas ofertas.

2. Projetos que alteram a forma como a organização sustenta a estratégia:

• Realocação de recursos (pessoas, ativos, dinheiro);
• Desenvolvimento de competências (via contratação de pessoas, capacitação, terceirização, parcerias estratégicas, aquisição…);
• Mudanças na organização em si (estrutura, matriz de responsabilidades, alçadas de decisão, processos e sistemas…).

Quando terminamos o desenho e aprovamos o cronograma e o orçamento destes projetos, chega a hora de atribuirmos metas às áreas e às pessoas.

As metas de uma organização são de diversas dimensões possíveis. A turma do balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho) divide as metas em quatro grandes dimensões: Cliente, Finanças, Processos e Aprendizado.

Outro método divide em três dimensões: Resultados, Melhoria de Processos e Desenvolvimento de Competências. Existem outros métodos que chegam a trabalhar com até sete dimensões. Quantas dimensões é uma questão de método. A mensagem por trás disto é o que realmente importa.

O importante é que exista equilíbrio entre (1) entregar os resultados de curto prazo, (2) executar a estratégia e (3) construir as competências que vão sustentar a estratégia nos próximos estágios. Aqui é fácil errar.

• Coloque peso demais nos estímulos ao curto prazo, e a empresa não vai prestar atenção na construção do futuro.
• Coloque peso demais nos estímulos ao longo prazo, e a empresa não vai prestar atenção nos resultados do mês que vem.
• Não coloque peso suficiente no desenvolvimento de competências, e a empresa vai avançar em voos de galinha, porque sempre vai faltar alguma coisa na hora dos saltos de capacidade.

Por isto é importante que as metas sejam o último passo do processo. Só no final você vai realmente saber quais são as metas corretas e quais são as responsabilidades que cada pessoa deve receber.

Isto tem uma vantagem adicional de, ao mesmo tempo, definir quais são as métricas que servirão para monitorar o avanço da organização na direção desejada. As métricas que importam são as que estão nas metas. Se um indicador não está na meta de ninguém, pode jogar ele fora.

Esta foi a parte difícil. Ela é 50% da história. Ainda tem a parte mais leve. Que é fazer cada uma das pessoas na sua empresa acreditar que a estratégia serve a um bom propósito, que vai ser um desafio estimulante realizá-la e que vale a pena colocar sua mente e seu coração a serviço dela.

Como faz isto depende da cultura de cada empresa. Não tem receita de bolo. Envolve muita comunicação e é ancorada em liderança.

*Este artigo é uma parceria entre o Sebrae e a Endeavor Brasil.