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Tue May 02 11:33:11 BRT 2017
Planejamento | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O que vem após o planejamento estratégico

Depois de definidas as prioridades e os projetos do ano, é preciso levar o plano para o dia a dia da empresa. Entenda quais são os próximos passos.

· Atualizado em 02/05/2017
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Muitas empresas fazem um planejamento estratégico (PE) incrível, mas depois falham em conseguir que eles se tornem realidade. Isso acontece porque o planejamento deve ser pensado como parte da execução. E a fase seguinte deve ser encarada como aquela em que o empresário gera a mudança que vai materializar as ideias.

De qualquer forma, se você e sua equipe fizeram o planejamento com profundidade máxima, vocês passaram por dois grandes momentos, independentemente do método utilizado.

No primeiro momento vocês revisitaram criticamente:

  • Todos os elementos de identidade;
  • A direção estratégica que estavam usando como norte;
  • Os espaços estratégicos em que vinham jogando;
  • As propostas de valor que vinham utilizando.

Além de também:

  • Olhar ao seu redor para ver como está o cenário, como seus competidores estão jogando e quem tem benchmarks interessantes para desafiar ou inspirar vocês;
  • Analisar quão bem vinham executando a estratégia anterior e se isto estava realmente gerando vantagens competitivas;
  • E avaliar se estavam satisfeitos com o que vinham fazendo.

Já no segundo momento vocês definiram:

  • Uma nova inspiração vencedora e as grandes métricas de sucesso;
  • Em que campos vão jogar;
  • Quais serão suas propostas de valor;
  • Que vantagens competitivas vocês desejam possuir;
  • Que resultados vão perseguir;
  • Quais são as principais mudanças que querem realizar.

Por fim:

  • Identificaram os principais gargalos entre vocês e seus objetivos;
  • E fizeram uma primeira estimativa de quanto isto vai lhes custar em tempo e dinheiro para realizar.

Depois de trabalhar tanto e tomar tantas decisões, parece que o pior já ficou para trás e que agora é hora de voltar para a vida real e fazer acontecer! Na verdade, não é assim tão simples.

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Portfolio de projetos

Se o Planejamento Estratégico foi bem feito, a empresa será desafiada a fazer coisas que ela não está realmente pronta para fazer. Ninguém faz um PE para fazer mais do mesmo. Ou pelo menos, não deveria fazer.

Um planejamento é realizado para organizar mentalmente um conjunto complexo de mudanças. O objetivo é que, ao executá-lo, a empresa caminhe solidamente na nova direção escolhida e desenvolva vantagens competitivas que permitam jogar de forma vitoriosa nos espaços que escolher.

Só que isto pede que mudanças aconteçam em diversas dimensões da organização. E elas terão que acontecer de forma sincronizada. É aqui que mora o perigo: na sincronização.

Por isso, o próximo passo depois do plano definido é detalhar até o nível necessário um Portfólio de Projetos que, quando executados correta e sincronizadamente, façam a mudança acontecer da forma mais eficaz e eficiente que podemos realizar com os recursos que possuímos.

Estes projetos podem ser divididos em dois grandes grupos:

1. Projetos que alteram a forma como vamos ao mercado:

  • Redesenho dos componentes das propostas de valor;
  • Alterações nos componentes que compõem o modelo de negócios;
  • Estratégias de marketing e vendas para levar ao mercado as novas ofertas.

2. Projetos que alteram a forma como a organização sustenta a estratégia:

  • Realocação de recursos (pessoas, ativos, dinheiro);
  • Desenvolvimento de competências (via contratação de pessoas, capacitação, terceirização, parcerias estratégicas, aquisição…);
  • Mudanças na organização em si (estrutura, matriz de responsabilidades, alçadas de decisão, processos e sistemas…).
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Metas

Quando terminamos o desenho e aprovamos o cronograma e o orçamento destes projetos, chega a hora de atribuirmos metas às áreas e às pessoas.

As metas de uma organização são de diversas dimensões possíveis. A turma do balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho) divide as metas em quatro grandes dimensões: Cliente, Finanças, Processos e Aprendizado.

Outro método divide em três dimensões: Resultados, Melhoria de Processos e Desenvolvimento de Competências. Existem outros métodos que chegam a trabalhar com até sete dimensões. Quantas dimensões é uma questão de método. A mensagem por trás disto é o que realmente importa.

O importante é que exista equilíbrio entre (1) entregar os resultados de curto prazo, (2) executar a estratégia e (3) construir as competências que vão sustentar a estratégia nos próximos estágios. Aqui é fácil errar.

  • Coloque peso demais nos estímulos ao curto prazo, e a empresa não vai prestar atenção na construção do futuro.
  • Coloque peso demais nos estímulos ao longo prazo, e a empresa não vai prestar atenção nos resultados do mês que vem.
  • Não coloque peso suficiente no desenvolvimento de competências, e a empresa vai avançar em voos de galinha, porque sempre vai faltar alguma coisa na hora dos saltos de capacidade.

Por isto é importante que as metas sejam o último passo do processo. Só no final você vai realmente saber quais são as metas corretas e quais são as responsabilidades que cada pessoa deve receber.

Isto tem uma vantagem adicional de, ao mesmo tempo, definir quais são as métricas que servirão para monitorar o avanço da organização na direção desejada. As métricas que importam são as que estão nas metas. Se um indicador não está na meta de ninguém, pode jogar ele fora.

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Propósito

Esta foi a parte difícil. Ela é 50% da história. Ainda tem a parte mais leve. Que é fazer cada uma das pessoas na sua empresa acreditar que a estratégia serve a um bom propósito, que vai ser um desafio estimulante realizá-la e que vale a pena colocar sua mente e seu coração a serviço dela.

Como faz isto depende da cultura de cada empresa. Não tem receita de bolo. Envolve muita comunicação e é ancorada em liderança.

*Este artigo é uma parceria entre o Sebrae e a Endeavor Brasil.


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