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Muito se fala hoje que as empresas, quaisquer que sejam seus tamanhos, precisam inovar para sobreviver às constantes mudanças no mundo, em seus mercados e especialmente em sua concorrência. Por outro lado, em um mundo cada vez mais competitivo, não temos mais recursos – financeiros, humanos e tempo – para executar longos projetos de inovação, na confiança de sucesso, até que os novos produtos ou serviços cheguem ao mercado, para só então, eventualmente, falharem.

A chave é descobrir, o mais cedo possível, quais iniciativas têm mais chance de serem bem-sucedidas e quais vão apenas consumir recursos sem entregar o resultado esperado. Para isso, ajuda muito reduzir o tempo entre as decisões importantes de cada projeto de inovação, criando milestones e verificações intermediárias, com tomada de decisão da continuidade ou não do projeto. E, a cada intervalo desses, testar as variáveis, com experimentação e validações intermediárias. Mas como fazer isso?

Nas experimentações e nos protótipos, ajuda muito ter sempre mais de uma alternativa. Isso reduz a sensação de falha, a preocupação com eventuais punições pelo insucesso, além de tornar a discussão sempre mais honesta e transparente. Melhor qualidade nas informações para tomar decisões.

Aliás, os erros, diferentemente de negligência, são fundamentais para o aprendizado mais rápido e contínuo e também para reforçar a cultura de inovação. Se tivermos medo de errar, não arriscamos e, portanto, trabalhamos com hipóteses próximas às prováveis. A consequência disso é que não criamos inovação, mas soluções incrementais. O segredo é errar de forma rápida e barata.

Pensando nisso, há três variáveis importantes nos projetos de inovação:

• Qual é o problema a ser resolvido e por que ele é importante para seu cliente?
• Qual solução que melhor resolve o problema e diferencia sua empresa ao máximo da concorrência?
• Qual é a viabilidade dessa solução em termos de retornos financeiros para a empresa?

O primeiro desafio é ter essas questões bem definidas, com clareza e amplamente entendidas entre todos os envolvidos no projeto, mesmo que a inovação se inicie a partir de uma tecnologia nova e diferenciada, a qual acreditamos ter grande potencial de gerar valor a clientes e usuários.

Nesse caso ou em outros, nos quais iniciamos pelas necessidades não atendidas do mercado, a primeira pergunta que deve definir o seu projeto é qual problema quer resolver e por que ele é importante para seu cliente. Isso deve guiar a inovação, definindo seus requisitos e os parâmetros a serem obedecidos.

Com essas definições claras no projeto, um processo bem estruturado ajuda a aumentar a maturidade da inovação a cada etapa vencida. Seja um processo por funil, stagegates ou qualquer outro, o mais importante é que se reúnam as pessoas certas para revisar e tomar decisões sobre o projeto.

As perguntas mais críticas e de maior incerteza devem ser respondidas no início, porque são as que trazem maior risco ao sucesso da inovação. Há várias técnicas e metodologias para avaliar o mercado, como o interesse dos usuários, o desejo, a viabilidade tecnológica e financeira.

Apesar de não nos aprofundarmos nas metodologias neste artigo, vale reforçar que o entendimento correto dos usuários, seus hábitos e interesses são um diferencial não só no sucesso, mas também na velocidade e no custo das inovações.

Conhecer bem o problema a ser resolvido permite reduzir desperdícios de recursos na solução e ter atalhos (responsáveis) na execução para levar sua inovação mais rápido ao mercado. O “Design Centrado no Humano”, parte do Design Thinking, é um bom conteúdo nessa área.

Nas culturas latinas, como a brasileira, o envolvimento emocional é geralmente negligenciado nas relações profissionais, mas tem impacto relevante. Quando iniciamos um projeto ou empreendimento, criamos um laço emocional grande que, por vezes, não nos deixa ter a clareza e a isenção necessárias para avaliar a competência, a adequação e o potencial sucesso do projeto.

Para evitar que esse envolvimento prejudique nossa habilidade de antever problemas que possam inviabilizar o projeto, identificarmos essas questões mais cedo, com o objetivo de resolvermos as adversidades ou ainda interrompermos os projetos a um menor custo, algumas dicas simples podem ser úteis:

Accountability

Defina o responsável pelo projeto. Ainda que seja uma iniciativa multidisciplinar e que várias pessoas e áreas estejam envolvidas, tenha definido um “dono” claro. Não para penalizar alguém quando tudo der errado, mas para ter alguém claramente responsável por buscar as respostas para todas as perguntas importantes.

Comitês multifuncionais

Envolva várias áreas e stakeholders nos comitês de avaliação do projeto. Tenha pessoas que não estão envolvidas diretamente, com conhecimento profundo e técnico sobre o assunto.  Um olhar com menos viés, de um prisma diferente e mais isento, traz perguntas extremamente importantes que por vezes passam despercebidas.

Revisões formais com milestones claros

Se você não tiver um processo bem definido de gestão de projetos, é importante definir claramente, na hora do planejamento, quais perguntas serão respondidas e em que sequência e prazo. E tenha disciplina no acompanhamento tanto dos prazos quanto das entregas.

Visão de negócios

Use o mesmo princípio do empreendedorismo e dos ciclos de capital de risco. Nas etapas iniciais de investigação, aloque orçamentos restritos para o projeto primeiro provar seu conceito, depois a demanda e assim por diante. Apenas autorize uma maior quantidade de recursos quando tiver respondido as principais perguntas que citamos no começo do artigo. Dali em diante é “só” disciplina de execução.

Com essas informações, você já pode começar a estruturar ou até mesmo a repensar o seu funil de inovação. Um bom planejamento vai ajudar você a inovar de maneira mais assertiva e organizada.

A relação entre produtividade e cultura inovadora pode parecer conflitante num primeiro momento. Na cultura de inovação, é importante que os colaboradores se sintam livres e sem muitas barreiras de processos e estruturas. Para a produtividade ou indicadores de eficiência, por outro lado, é importante que os colaboradores sigam regras, procedimentos e rotinas. É possível, porém, que a empresa una as duas coisas ou que seja uma empresa “ambidestra”.

Aprenda mais sobre o assunto no vídeo a seguir.

Feito em parceria com a Endeavor Brasil

Autoria: Eduardo Andrade, vice-presidente e R&D e Growth da Embraco.