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Meus investidores não me entendem e na verdade colaboram muito pouco. Meu time não consegue pensar fora do operacional. São poucos os que realmente entendem para onde quero levar a empresa. Se eu não estivesse aqui, não sei como eles fariam. Não consigo contratar as pessoas certas, tenho que mudar periodicamente. Estou decepcionado com o cara de vendas. O CTO? Bem, em outros tempos não seria nem analista. Eu trabalho demais e gosto disso, mas preciso ficar mais tempo com a família. Como crio um dia de 30 horas? Viajar para São Francisco semana que vem? Eu vou, mas terei que cobrar o time mandando mensagens periódicas, pois, se eu não estou aqui…

Você, empreendedor, já pensou ou disse alguma dessas frases antes? Se essas reclamações são constantes e você parece estar sempre soterrado por uma montanha de problemas, cuidado: pode ser que suas reações sejam autodefesa e que, no fundo, a culpa não seja do mundo, mas de algo que você pode solucionar. E pode ser que essas desculpas não te ajudem a enxergar a verdadeira raiz da questão.

Necessidade de parcerias

Durante minha carreira, tenho acompanhado e auxiliado muitos empreendedores no seu caminho de evolução para tornarem-se CEOs. Notadamente, nos negócios de tecnologia e de crescimento acelerado, que são os principais casos em que tenho atuado nos últimos 20 anos, essa transição para CEO não é trivial. Ela é para poucos e determina muitas vezes o sucesso do negócio. Quem empreende ou comanda uma empresa sabe que é responsável pelas grandes decisões no final do dia. Isso cria uma forte sensação de solidão e uma grande dificuldade de ter acesso a opiniões honestas de pessoas próximas, já que muitas dessas pessoas não estão alinhadas com os princípios do negócio (“por que eles não entendem para onde estou conduzindo a empresa?”), não são capacitadas para dar suporte (“estão comigo há muito tempo, são leais, mas são fracos") ou ainda não querem magoar o empreendedor (“se eu falar para ele/ela o que penso ou que está errado, serei mandado embora, então é melhor só concordar”).

Como resolver esse dilema?

O equilíbrio emocional do empreendedor tem um papel fundamental no processo de estabilidade de um negócio. Parte desse equilíbrio é conquistado quando o empreendedor divide responsabilidades e compartilha pressões que o tornam menos produtivo. Em algumas empresas, por exemplo, há o conselho consultivo, com pessoas que dão orientações em momentos de estresse e angústia sem que estejam contaminados pelos dilemas do dia a dia da empresa.

Ficar sozinho é péssimo para o empreendedor, tanto emocional quanto operacionalmente. Se o empreendedor centralizar todas as funções, além de sobrecarregado, vai permitir que a empresa seja apenas do tamanho que ele consegue administrar. Além disso, vai abrir mão de outras prioridades em sua vida e ser totalmente consumido pelas questões do seu negócio.

Para o empreendedor dar o melhor de si e levar sua empresa ao sucesso, ele precisa reconhecer que não pode fazer tudo sozinho. Ele precisa de suporte ao longo do tempo para construir o seu grande sonho. As pirâmides do Egito, a basílica de São Pedro e o Golden Gate não foram obras de uma só pessoa. A sua empresa também não deve ser.

É natural que em alguns momentos as pessoas passem por rupturas e façam algumas escolhas. Acho muito provável, por exemplo, que o Bill Gates tenha pensado que até administraria algumas coisas melhor na Microsoft, mas sabia que, se continuasse 100% focado ali, teria que abrir mão de coisas importantes, como a família e seu trabalho filantrópico.

A importância de planejar

Uma característica que percebo em muitos empreendedores é que eles não se planejam. Eles simplesmente performam, dão seu máximo todo dia, avançando em direção à fronteira que enxergam em sua frente. Mas, se a empresa não tem um planejamento, é como se o empreendedor se tornasse o guru do seu próprio negócio. A equipe, para saber o que fazer, precisa olhar para ele e segui-lo. É como se dissesse: “Confiem em mim, eu sei o que estou fazendo, venham comigo”.

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Porém, conforme a empresa cresce, “confiem em mim” deixa de ser suficiente. Para saltar de um faturamento de R$ 10 milhões para R$ 100 milhões, o empreendedor precisa de gente boa: gente com uma formação complementar à que existe hoje; gente que já tenha passado por desafios; gente que tenha potencial; gente sem medo de perder o emprego. Mas como ele vai contratar gente boa se não consegue dizer para onde está indo? Para que a equipe entregue o que o empreendedor deseja, ele tem que saber o que quer, indicar um norte e comunicar o que deseja.

Além disso, criar uma cultura de seguidores coloca uma tremenda pressão no empreendedor. Imagine 200 funcionários que, o tempo todo, esperam que o fundador indique a direção para onde devem seguir. Chega-se a uma situação complexa de gestão que deixa o empreendedor em uma posição muito delicada.

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Construção compartilhada

Vamos pensar no empreendedor de tecnologia típico dos Estados Unidos. Boa parte deles sai de alguma das grandes escolas de negócios. A educação formal ajuda boa parte desses empreendedores a saberem que sozinhos não chegarão a lugar algum. Eles têm a gana empreendedora, mas buscam auxílio de pessoas com capacidades e conhecimentos complementares.

Agora, voltemos para o Brasil. A maior parte dos empreendedores de tecnologia é um self-made man ou woman que saiu de uma situação simples, algumas vezes começou por necessidade e hoje defende seu negócio com unhas e dentes. Aqui, cultivamos mais o holofote do que o resultado. E cultivamos o show de um homem só. O empreendedor, muitas vezes, não faz esse trabalho de se complementar. Ele não se planeja e, quando alguém o questiona, tem uma atitude defensiva. Nesse cenário, a chance de ter algum desequilíbrio emocional não é pequena. Qual o efeito disso? Temos um grande número de empresas com alto potencial, mas que acabam condenadas a ficarem do tamanho que o empreendedor consegue administrar. Sem ajuda e sem uma equipe questionadora, que poderia fazer a diferença, o negócio vira no máximo uma boutique de alguma relevância para o subconjunto do subconjunto do mercado.

Busco aqui um exemplo local, que não é de tecnologia, mas de negócios. Para o desenvolvimento da Ambev, o trio que hoje comanda o 3G sempre teve um olhar de dividir para crescer. Mas eles não dividem só problemas e dúvidas - isso não funciona. Dividem projetos e têm a humildade para construir juntos, contando com a ajuda de pessoas como Vicente Falconi e Jim Collins e de gente que entende de bebidas.

Geralmente, o empreendedor só percebe que está sendo o limite de seu próprio negócio quando começa a ver o barco afundar ou quando começa a se comparar com outras empresas. Quanto mais cedo ele aceitar que tem limitações e que precisa se cercar de outras pessoas com outras experiências, mais fácil pode ser corrigir os gargalos e tirar o peso emocional que o show de um homem só carrega.

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Conteúdo produzido em parceria com a Endeavor Brasil.