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Depois da falência da minha antiga empresa Rocket Science, tirei um tempo de folga e prestei consultoria aos próprios investidores que perderam dinheiro com minha companhia. Eles sugeriram que eu passasse um dia na Onyx Software, uma das organizações pioneiras em automação de vendas de Seattle, no noroeste dos Estados Unidos.

Em minha primeira reunião, fiquei um pouco desconcertado quando a equipe administrativa começou a entrar aos poucos na sala de reuniões. O vice-presidente de vendas tinha cerca de 1,90m e parecia ser tão largo quanto era alto. Outros dois executivos entraram, cada um com cerca de 1,95m de altura, quase precisando virar de lado para que passassem pela porta. Todos pareciam já terem sido seguranças em uma alguma casa noturna.

Me lembro de ter pensado que não seria possível que o CEO fosse ainda maior que isso. Errado. Brent Frei, o CEO da Onyx, entrou e parecia ter 2,05m. Algo me dizia também que ele era capaz de rasgar catálogos telefônicos pela metade.

Brincando, eu disse: “Se o ramo de software não der certo, vocês têm um potencial time de futebol americano aqui”. Sem pestanejar, Brent disse: “Não, nós já fizemos isso. Nós éramos o trio de defesa dianteira do time de futebol americano de Dartmouth”.

Mas essa não foi a única surpresa do dia. Enquanto eu pensava que estava prestando consultoria, a Onyx estava, na verdade, tentando me recrutar como vice-presidente de marketing. No final do dia, eu saí de lá pensando que eles formavam um time inteligente e agressivo, que Brent Frei era um excelente CEO, e sabia que a Onyx seria bem-sucedida – apesar de sua monocultura com a Microsoft.

Com uma oferta inesperada de emprego nas mãos, passei a viagem de avião para a casa concluindo que minha família já havia plantado suas raízes fundas demais para se mudar para Seattle. Mas, naquele mesmo dia, eu aprendi muito sobre automação de vendas, moldando meu pensamento para quando eu e meus sócios fôssemos fundar a Epiphany.

Um ano depois, ela estava criada. Como outras startups estavam rapidamente automatizando todo o departamento de grandes corporações, nosso primeiro pensamento foi o de que nossa companhia também automatizaria os departamentos de marketing da empresa.

Junto da primeira hipótese de cliente, eu tive a brilhante ideia de que meu parceiro de canal deveria ser a Onyx: “Se eles já estão vendendo para o departamento de vendas, os produtos da Epiphany poderiam facilmente ser vendidos em conjunto para o departamento de marketing”, pensei.

Então, chamei meus amigos da Onyx e embarquei em um avião para Seattle. Eles estavam crescendo rapidamente e fazendo o que podiam para acompanhar as próprias vendas, mas foram gentis o suficiente para me ouvir.

Expliquei como nossos dois produtos poderiam ser tecnicamente integrados, como eles poderiam fazer muito mais dinheiro vendendo os dois e por que isso seria bom para as duas companhias. Eles fizeram muitas objeções, mas liguei meu charme de vendedor e, até o final da reunião, eu já os tinha “convencido” a nos deixar integrar ambos os sistemas para ver qual seria o resultado.

O acordo ficou ainda mais atraente quando eu disse que nós faríamos o serviço de graça, porque, quando eles vissem o resultado, amariam e concordariam em revender o nosso produto. Eu saí de lá com os códigos para que nossos engenheiros já pudessem imediatamente começar a trabalhar.

Má ideia. Mas eu não percebi isso naquele momento.

"É apenas um mês"

De volta à Epiphany, convenci meus cofundadores de que integrar os dois sistemas valia a pena, e eles embarcaram nessa. A Onyx nos deu o contato de um engenheiro que ajudou nossa equipe a entender o sistema deles. Um dos gerentes de produtos da Onyx se envolveu e se tornou um evangelista entusiasta.

O esforço de integração provavelmente tomou um mês da nossa equipe de engenheiros e algumas horas da deles. Mas, quando estava tudo pronto, o sistema integrado era incrível. Ninguém tinha algo como isso.

Nós enviamos um servidor completo para a Onyx, e eles nos asseguraram que começariam a avaliá-lo. Após semanas sem notícias ou retorno de ligações, decidi entrar em um avião e ver o que estava acontecendo com nosso “acordo”.

Em vez de ser recebido por toda a equipe executiva da Onyx, dessa vez um claramente desconfortável gerente de produtos me encontrou. “Bem, vocês gostaram de nosso sistema integrado?”, perguntei. “Aliás, onde ele está? Vocês têm um quarto de demonstrações para mostrar a clientes em potencial?”, quis saber.

Tive um mau presságio quando ele não conseguia me olhar nos olhos. Sem dizer uma palavra, ele me levou para um armário no corredor. Abriu a porta e apontou para nosso servidor, que estava encostado de forma lastimável em um canto, desligado. Eu não tinha palavras. “Sinto muito”, ele mal conseguiu sussurrar. “Tentei convencer a todos”, afirmou.

Agora, uma década e meia depois, a ideia de um servidor encostado, em meio a vassouras, esfregões e baldes, ainda está incrustada em meu cérebro.

Eu havia feito de tudo para que isso desse certo e meus sonhos foram relegados ao armário dos faxineiros. Meu coração estava partido. Só consegui gaguejar algo como “Por que vocês não estão trabalhando na integração de nossos sistemas?”, logo no instante em que o vice-presidente de vendas deles chegou e gentilmente me levou para uma sala de conferência. Nesse momento, o gerente de produtos pôde respirar em paz.

“Steve, você fez um ótimo trabalho de vendas com a gente. Nós realmente acreditávamos em você quando nos reunimos na nossa sala de conferência. Mas concluímos, no último mês, que seu negócio não é o mesmo que o nosso. Nós estamos correndo o mais rápido que podemos para fazer nosso negócio ser bem-sucedido.”

Amor não correspondido

Eu percebi que o erro não era minha visão, minha paixão pela ideia em ter convencido a Onyx de que era um bom negócio. Além disso, a Onyx não fez nada de errado quando não foi capaz de me dizer sinceramente o que estava acontecendo.

Meu erro foi bem simples: quando deixei a sala de reunião deles no mês anterior, eu era o único que tinha um compromisso e ainda a obrigação de fazer o acordo ser bem-sucedido. Pode parecer um erro técnico simples, mas na verdade ele foi fatal.

Eles não colocaram nenhum recurso no projeto – nenhum comprometimento de engenharia, nenhum dólar, nenhum pedido, nenhuma ligação conjunta para consumidores. Já era uma relação de mão única desde o dia em que deixei o prédio. Demoraria outros 15 anos até que eu cometesse esse erro novamente.

Lições aprendidas

• Quando você não cobra por algo, as pessoas não valorizam.
• Quando seus “parceiros” não contribuem com valores proporcionais, não é um relacionamento.
• Evangelistas entusiastas são essenciais, mas no final das contas você precisa estar em constante comunicação com as pessoas que têm autoridade (para assinar cheques, para finalizar um negócio, para comprometer recursos, etc.).
• Seu campo de distorção da realidade pode diminuir sua capacidade de perceber que você está em destaque no desfile.
• Se há somente um lado apaixonado pelo projeto, então é um amor não correspondido.
• Empreender sempre foi um ato de coragem, mas, poder aprender com quem já trilhou determinados caminhos, pode nos ajudar a poupar imenso tempo e diminuir as nossas frustrações. Portanto, uma boa lição para qualquer empreendedor é: ande sempre com quem você possa aprender.

Conteúdo desenvolvido em parceria com a Endeavor Brasil.

Autoria: Steve Blank, empreendedor serial que se tornou educador e criador da metodologia Customer Development (Desenvolvimento de Cliente).