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Fundada geralmente pelo patriarca, com objetivo maior de suprir a necessidade financeira, a empresa de perfil familiar representa mais de 90% dos negócios no Brasil. Apresenta como característica principal a propriedade e gestão nas mãos de dois ou mais membros da mesma família, não descartando a participação também em atividades operacionais.

A presença de parentes muitas vezes é tida como estratégia para redução de custos e ao mesmo tempo obtenção de funcionário comprometido. O fundador entende, neste caso, que o familiar não vai exigir o rigor da lei no que se refere a salários e limites de horários, e dedicará o máximo esforço para que a família prospere por meio do empreendimento. Pensamento que não é totalmente equivocado, mas que, em muitos casos, é o início de conflitos devido a incompatibilidade de interesses. Ao optar por este caminho no início do negócio, algumas ações precisarão ser aplicadas, evitando atritos e prejuízos na família e no negócio. 

Gestão: por onde começar?

O planejamento não é dispensado nos casos de empresas familiares. Muito pelo contrário. Além do bom andamento gerencial, possivelmente antecipado pelo plano de negócio, recomenda-se que seja colocada em prática a correta definição da atuação de cada funcionário, inclusive os pertencentes à família que gerencia o negócio. A elaboração e aplicação de um organograma vai fazer a diferença nestes empreendimentos. 

Esta definição é complementada por uma precisa e imparcial avaliação de desempenho, que vai mensurar periodicamente as entregas individuais, monitorando e corrigindo posturas abaixo do esperado para o bom andamento da empresa. Considerando a dificuldade em expressar insatisfação com um membro da família, criar padrões de performances, regras e manual de conduta pode ser uma boa saída para que todos sejam “enquadrados” e gerem resultados.  Fica claro, a partir daí, que o empreendimento deve estar acima de questões familiares, e quem não se encaixar no perfil não deve fazer parte do negócio.

Encaixando as peças

O sucesso do negócio é definido pelas pessoas que fazem parte dele. Por isso, as etapas de recrutamento e seleção são cruciais, e muitas vezes menosprezadas pelos contratantes. Em uma empresa familiar o desafio aumenta pois na maioria das vezes não há um processo de escolha, tampouco alocação conforme perfil e competência. Este deslize, comum em negócios desta natureza, repercute no desempenho organizacional e nos relacionamentos interpessoais.

Para evitá-lo, é recomendável que o convite e contratação de um parente seja feito seguindo os critérios de cada função. Após a etapa de preenchimento do cargo, este funcionário deve ser acompanhado, com provável necessidade de capacitação e monitoramento posterior.

Fique atento: se o familiar não tiver o perfil que a empresa precisa, provavelmente haverá conflitos e frustrações das duas partes mais na frente. 

Sucessão

O momento da sucessão é complexo e as vezes até traumático. O primeiro passo a ser dado é a identificação do real interesse dos sucessores em tocar o negócio. Em caso negativo, e na impossibilidade de continuidade ou falta de interesse do fundador, uma das saídas é vender o empreendimento, o que certamente tem um peso emocional grande.

A insistência com familiares que não se identificam tende a levar o negócio ao fracasso no curto prazo. Traduzindo em números essa realidade, mais de 70% das empresas não resistem à segunda geração.

Em caso de interessados dentro da família – geralmente os filhos – a estratégia de continuidade deve ser definida. Sugere-se a elaboração de um plano de sucessão, com preparo prévio dos interessados nos aspectos técnicos e gerenciais.

Quatro são os cenários mais comuns para continuidade da família a frente do empreendimento:

• O Sucessor assume dando continuidade a estratégia do negócio: é mantida a estrutura e modelo de gestão, cabendo ao sucessor dar continuidade a empresa. Esta opção é muito comum em negócios bem sucedidos.
• O sucessor passa a ter o controle, e implementa melhorias ou uma nova estratégia para o mercado: há mudança imediata no modelo de gestão e na estratégia de atuação. Cenário provável em situações desfavoráveis, que demandam alteração no modelo por uma questão de sobrevivência.  
• Mais de um sucessor assume, e estes fazem parte do negócio como gestores: Os sucessores assumem em grupo, estando aptos (espera-se!) para gerirem com eficiência e efetividade. A hierarquia precisa estar alinhada entre todos, com clara definição dos direitos e deveres. O desempenho de cada um precisa estar a altura da empresa, sob pena de substituição e retirada da gestão.
• Mais de um sucessor assume, mas os envolvidos não fazem parte da gestão: em alguns casos os sucessores não se sentem aptos ou não apresentam interesse em atuar diretamente na gestão, entretanto desejam manter o negócio na família. Em situações como esta, o grupo pode contratar gestores especializados, que conduzirão o negócio respeitando valores e diretrizes estratégicas estabelecidos pelos proprietários. Sugere-se para este contexto a criação de um conselho, de caráter consultivo, do qual os membros da família farão parte.  

Para qualquer uma das alternativas o fundador e ex-dirigente deve aceitar “passar o bastão” e não mais interferir no negócio, dando liberdade para que novas ideias e decisões sejam colocadas em prática. Os sucessores precisam ser (ou estar) preparados, sendo sugerida a obtenção de conhecimentos através de capacitações e consultoria. As regras de atuação de cada um precisam estar claras, assim como a remuneração individual e autoridade.

Para todos os casos sugere-se ainda a criação de um conselho, do qual o criador do negócio pode fazer parte junto com os demais sucessores (estando a frente ou não da empresa). Caberá ao conselho acompanhar as decisões estratégicas, com poder de intervir em casos extremos, mas preponderantemente com função consultiva. A inclusão de pessoas externas também contribui para maior neutralidade do grupo.                                         

Reflexões e desafios

Grandes são os desafios para uma empresa familiar. O principal talvez seja a aceitação (ou não!) do membro, em fazer parte do negócio com comprometimento e lealdade. O alto índice de mortalidade na mudança de geração pode ser um reflexo de escolha equivocada. 

O empresário deve refletir ainda sobre a responsabilidade por colocar em risco uma boa convivência familiar. A separação entre negócio e família nem sempre ocorre naturalmente, mesmo sendo fortemente recomendada.

Para contornar conflitos e mesmo ajudar na decisão de repassar o negócio a um familiar, a opinião de alguém de fora da situação é recomendada, neutralizando e minimizando emoções transmitidas de geração para geração. 

Por Vitor Abreu, analista do Sebrae em Pernambuco